Sociala hot är en bister verklighet: SCARF sätter ord på dem

När hjärnan går till jobbet går den in i ett socialt system. Dagens ”att göra”-lista är för hjärnan av väsentligt mindre betydelse än upplevelsen av status, förutsägbarhet, autonomi, tillhörighet och rättvisa. Framtidens goda ledarskap kommer kännetecknas av förmågan att medvetet adressera den sociala hjärnan – för när de sociala hoten är undanröjda ”blommar” hjärnorna!

Sammandrag

Neuroleadership Summit 2011

The deeper Science of SCARF
Savannah DeVarney, VP Product Marketing at
Brain Resource Center
David Rock Co-founder/Director NeuroLeadership
Institute & CEO NeuroLeadership Group

Vi bär nog alla på erfarenheten av ”nu
har jag gjort bort mig” – ett plötsligt och
smärtande ras i status. Likaså vet vi hur
det känns att inte vara säker på om man
lever upp till förväntningarna. Det kan
räcka med att någon tittar bort … så kan
vi uppleva det som ett socialt hot, vår
hjärna lägger sig i hot-läge och på skylten
står det ”Upptaget”. Ja - gör dig icke besvär
– hotet måste undanröjas före allt annat.
Det handlar nämligen för hjärnan om
pur överlevnad. Denna kunskap i kombination
med att vi idag lever i en värld där
kontaktytorna ökar explosionsartat i antal
och komplexitet, växer behovet av att hitta
koderna för funktionella möten. Att förstå
de biologiska drivkrafterna bakom vårt
sociala beteende har blivit viktigare än
någonsin. Och som på en ”evolutionär beställning” växer nu också ny kunskap fram
om varför vi ibland gör som vi gör och
mår som vi mår. Men hur kan vi tillämpa
de nya rönen? David Rock, grundare av
Neuroleadership Institute, har tillsammans
med ett antal olika neuroforskare tagit
fram en användbar modell som sätter ord
på vad som händer.

Två huvudprinciper
Det tycks som om hjärnans organisation
följer två överbryggande principer. Den
första formulerades av den australiensiske
hjärnforskaren Evian Gordon (Gordon, 2000), och går ut på att hjärnan hela
tiden arbetar efter principen att minimera
hot och maximera belöning. Behovet
av att minimera hot prioriteras. Hotsignalen
är starkare och ligger kvar längre
än belönings-signalerna (Gordon 2000).
Hot-svaret kallas också för ”fight or flight”
och mobiliserar kroppen för att kämpa
för sitt liv – slåss eller springa (se Holone
nr2/2011). När vi är hotade får inte
mycket annat plats i vårt inre.
Den andra principen har formulerats
som ett resultat av forskning gjord av de
amerikanska forskarna Naomi Eisenberger
och Matthew Lieberman (2008) och
baseras på vad som händer i hjärnan vid
social utfrysning. De kunde visa att hjärnan
använder i stort sett samma nätverk
för sociala hot som för våra mest primitiva
överlevnadshot (se Holone nr2/2011).

När hjärnor står i hot-läge
Vad händer då när vi kommer in på vår
arbetsplats, en inte sällan socialt kokande
kittel, som samtidigt ställer höga krav på
att vi både ska kunna tänka klart och undvika
att fly. Hot-läget är mentalt oerhört ansträngande, det konsumerar syre och energi
som måste tas från andra delar av hjärnan
som exempelvis det viktiga arbetsminnet.
Här processas analytiskt tänkande och
kreativitet. När hjärnor står i hot-läge kan
produktiviteten och förmågan till adaptation
hos en hel organisation vara hotad.

SCARF tydliggör
Forskning om den sociala hjärnans karaktär
visar på fem kvaliteter eller domäner
hos den sociala upplevelsen som alla har
potential att antingen försätta hjärnan i
hot- eller i belöningsläge. Dessa är på engelska: status, certainty, autonomy, relations
och fairness. Tillsammans bildar initialerna
SCARF. Syftet med SCARF-modellen
är att medvetandegöra de biologiska
reaktioner som händer i känslohjärnan i
olika sociala sammanhang.

Status | Status
Hög eller låg Status i en grupp handlar om
vår upplevda betydelse relativt andra. När vår
ställning i hackordningen är hotad försätts
hjärnan i hot-läge. Social utfrysning är nära
relaterat till ett fall i status (se Holone nr2).
Ibland hotar vi någons status utan att
tänka på det. Instruktioner, goda råd och
konstruktiv feedback kan upplevas som
statusförlust och ge samma inre skräckreaktioner som när du hör snabba steg
bakom ryggen på väg hem en mörk kväll.
Hjärnan upplever att den är jagad. Om
instruktionerna avsett stimulera till förändring
kan det faktiskt vara kört – hjärnan
har lagt sig i hot-läge och sysslar nu med
annat än det som faktiskt sägs.
Vardagliga konversationer kan också
utvecklas till argument som i botten drivs
av hot mot vår ställning/status i gruppen.
När vi kliver uppåt i statustrappan belönar
hjärnan oss och vi får en rejäl skjuts
framåt i prestationsförmåga. Organisationer
belönar med status genom befodran
och pengar, en lösning som inte alltid är
den bästa, eller ens möjlig. En persons
upplevda status kan också ökas med mer
kreativa sätt. Att bli uppmärksammad
eller åtnjuta lärande och utbildning kan
upplevas som statushöjning, vilket är lika
effektfullt. Vi använder nämligen samma
nätverk i hjärnan när vi jämför oss med
oss själva, som när vi jämför oss med andra.

Certainty | Förutsägbarhet
Hjärnan är en supereffektiv maskin och
strävar efter igenkännbara mönster för
att lättare förutsäga den nära framtiden
och säkerställa vår överlevnad till så låg
energiförbrukning som möjligt. Utan förutsägbarhet måste hjärnan använda den
betydligt mer energikrävande hjärnbarken,
prefrontala cortex (Ord&Begrepp).
En medarbetare som agerar oväntat
blir en störning. Osäkerheter av lite större
dimensioner är att inte känna till chefens
förväntningar eller huruvida du sitter
säkert i ditt jobb eller inte.

Allt som skapar trygghet sätter därför
igång belöningssystemet. Hjärnan vill ha
mer av det. Det kan vara något så enkelt
som ett musikstycke med en återkommande
refräng. Hjärnan känner igen den
och belönar förutsägbarheten.
Kommande eller pågående organisatoriska
förändringar skapar däremot osäkerhet
och hot-svar i hjärnan. Ett medvetet
ledarskap kan stävja detta med ganska
enkla medel. Genom tydliga strategier och
transparens, genom att tillåta komplexa
projekt att brytas ner i mindre steg och att
tydliggöra förväntningar kan medarbetarnas
hjärnor få en upplevelse av kontroll och
förutsägbarhet. Information bör upprepas
många gånger, som en refräng.

Autonomy | Autonomi | Självständightet
Autonomi handlar om upplevelsen av att
man kan påverka sin situation, genom valfrihet
och självstyre. Motsatsen är maktlöshet.
Hjärnan tycker om att kunna påverka
sin situation och belönar detta. Ett ganska
stort antal studier på äldre visar också att
det finns ett samband mellan upplevelsen
av att ha kontroll och att vara frisk. Det är
inte ovanligt att människor lämnar ett
välbetalt arbete till förmån för större
frihet. Om man utsätts för mikrostyrning
kan det upplevas som en minskning i autonomin och utveckla ett starkt hot-svar.
Arbete i stora grupper innebär automatiskt
en minskning i autonomi. I friska
organisationskulturer balanseras detta
med ökad status, förutsägbarhet och sunda
relationer. Chefens insikt på området kan
illustreras med förståelse för skillnaden
mellan: ”Här är två möjligheter, vilken av
dem föredrar du?” vilken tas emot bättre
av hjärnan än ”Gör så här - nu!”

Relationships | Relationer
Att relatera till andra inbegriper att bestämma
vilka som är innanför och utanför
den sociala gruppen - vän eller fiende?
Beslutet sker blixtsnabbt i hjärnan. Information
och tankar från en som betraktas
som ”vän” behandlas av samma nätverk
i hjärnan som om det vore våra egna tankar.
Vi formar gärna små ”stammar” där
man känner tillhörighet och sammanhang.
Vikten av att chefen är ”på insidan” kan
inte nog betonas. När vi saknar sociala kontakter uppstår känslan av ensamhet och för hjärnan är det ett hot. Likaså är det ett ”hot” att möta en okänd person. Därför mår vi bättre på
ett kalas där vi känner fler personer än på
kalas där vi inte känner en enda. Alkohol
används inte sällan för att minska det sociala hotet. Konceptet att relatera är nära kopplat
till tillit. Man har tillit till dem som är på
insidan och tillhör gruppen. Ju mer människor
litar på varandra ju starkare blir
samarbetet och ju mer information utbyts.
Ökad globalisering sätter fokus på
vikten av att hantera relationer. Samarbete
mellan människor från olika kulturer som
kanske inte ens möts ansikte mot ansikte
kan vara speciellt svårt. Sociala former
som videomöten och virtuella nätverk blir
extra betydelsefulla. En viktig del av ett
gott ledarskap är därför att hitta vägar
och sammanhang där medarbetarna kan
utveckla trygga kontakter. Genom att
skapa små intima grupper, mentorprogram
och coach-system kan den viktiga
personliga informationen delas.

Fairness | Rättvishet
Orättvisa försätter hjärnan i hot-läge.
”Han har minsann andra regler för Kent
än för Sara”! Upplevd orättvisa kan
minskas genom ökad transparens och
kommunikation. Företag som tillåter sina
anställda att känna till detaljer i den finansiella
situationen har här en fördel. Om
det saknas tydlighet uppstår lätt känslor av
orättvisa. Löneskillnader är en utmanande
fråga i stora organisationer där personer
ser andra arbeta lika hårt som de själva
men med annan ersättning.

Vetenskaplig grund för vikten av att få
upp sociala hot till ytan
Många ledare har en ledarstil som påverkar
SCARF domänerna negativt utan att
vara medvetna om det. De ger för mycket
direktiv, för lite positiv feed-back, tydliggör
inte förväntningar och är inte tillräckligt
transparenta.
Att förstå de fem domänerna i SCARF
och hur dessa har potential att antingen
släcka ner hjärnans analytiska och
kreativa system eller stimulera dem har
vida implikationer för ledarskap och hur
organisationer ska struktureras. Belöningssystem, kommunikationssystem, beslutsprocesser och informationsflöden har
större betydelse än vi tror. Rock och hans
medarbetare ger en robust vetenskaplig
grund för alla typer av ledare att öka både
sin egen självkännedom när det kommer
till sociala hot och en medvetenhet om
vad som pågår ute i organisationen.
Genom att benämna och förstå hur
starkt hjärnan kan reagera på sociala
händelser kan dessa oftast omedvetna
processer föras upp till ytan och bli något
man talar om. Det är varje ledares uppgift
att försöka skapa förutsättningar för
att minska de sociala hoten och öka en
sociala tryggheten. Modellen kan användas
på alla platser där människor samarbetar
som jobbet, skolor, inom familjen
eller vid sociala events.

Publicerat av:

Marie Ryd

1 februari 2014

Kontakt: 0708 - 67 48 70

marie.ryd@missinglinks.se

Tillbaka till Forskningsbanken

Sociala hot är en bister verklighet: SCARF sätter ord på dem

Marie Ryd

Liknande artiklar

Svett smittar

Självmedkänsla – varför och hur

Utfrysning gör ont