Den sociala hjärnan utmanar ledarskapet

samma delar i vår egen hjärna, precis som om det var vi själva som gjorde det dom gör (Se Holone nr 2/2011). Vissa forskare menar att vi med spegelneuronen även kan dela andra människors mentala tillstånd och intentioner.

Det andra systemet kallas mentalisering eller ”theory of mind” och är vår förmåga att föreställa oss och tillskriva andra vad de tänker, känner och vill.

Systemen kompletterar varandra. Spegelneuronen ger oss svar på Hur och Vad den andra personen gör. Medan mentaliseringen innehåller mer magi, tycker Lieberman, för den handlar om Varför personen gör som den gör och vad som driver den.

Hjärnan skarvar 

Mentalisering är ingen automatiserad process utan något vi bestämmer oss för att göra. Den kostar mycket energi och är därför känsligt för kognitiv belastning. När vi blir trötta blir vi mycket dåliga på att sätta oss in i en annan människas situation. Men hjärnan säger inte till när ”batteriet är lågt” utan skarvar istället ihop något lögnaktigt. Tyvärr tror vi på detta, säger Lieberman, och menar att det är mycket svårt att veta vad någon annan tänker. Vi kan inte vara säkra på att vi har rätt.

Ledare idag alltför analytiska 

Hjärnans aktivitet kan delas in i det analytiska, ”task-positive network” och standardnätverket, DMN, ”task-negative network, TNN”. Nätverken fungerar inte samtidigt. Det betyder att när vi sysslar med analytiskt tänkande, som i styrelserummen, vid datorn eller annorstädes, har vi inte förmåga att ”ta in” och förstå de andra personerna i rummet. Det är kanske därför som den ”analytiske chefen” inte alltid är så omtyckt av sina anställda – det sociala nätverket i chefens hjärna slås aldrig på. Lieberman har just nu studier på gång där han undersöker om förmågan att mentalisera går att träna upp.