Sammandrag

Neuroleadership summit 2011


The importance of the social brain for leaders 

Matthew Lieberman, Professor, Social Cognitive Neuroscience Lab Co-Director UCLA, USA.


Den sociala hjärnan utmanar ledarskapet

leiberman

Plötsligt glider tankarna iväg till din kollega. Vad menade hon med det hon sa igår? Hon är nog arg… Hur många gånger per dag händer det inte att Du börjar tänka på vad andra tycker och tänker om dig? Eller att du tänker på vad du tycker om dig själv.

Det är helt naturligt, säger Matthew Lieberman, men det beror inte på att du vill veta detta just då. Det är helt enkelt din hjärnas autoläge. Standardnätverket eller ”default mode network, DMN” är en slags social beredskap (se s.6). Det intressanta är att det går igång automatiskt!

Hjärnans operativsystem
Pågående forskning vid Liebermans lab visar att så är fallet. När försökspersoner, som fått ett tråkigt mattetal att lösa, til˝ˇlåts ta en kort paus (oavsett längd) varvar DMN upp i aktivitet. Lieberman liknar DMN vid hjärnans operativsystem. Matematisk och analytisk förmåga samt läskunnighet är bara programvaror. Men DMN - det är vårt MS Dos, poängterar han! Och det trimmar oss i social beredskap.

– Evolutionen har format oss till att använda all ”slack-tid” till att intressera oss för vår sociala omvärld. Detta är vår kärna och vad vi är uppbyggda kring. Om Facebook vore en religion skulle den vara fjärde störst i världen.”

MRI-studier visar att om du först vinner en summa pengar, så blir det större aktivitet i ditt belöningssystem om nästa vinst går till din vän än om du vinner en gång till. Hjärnan premierar att din kompis vinner framför dig.

Vi är byggda för att ge 

Det finns en lång historia av filosofer, biologer, ekonomer och politiker som hävdar att vi är själviska. De menar att även vårt givande är själviskt och ifrågasätter altruisten för sina motiv. Matthew Lieberman hävdar att inget kan vara mer fel; vi är byggda för att ge – det ligger i vårt operativsystem. Det hade inte behövt vara så att givande belönas mer i hjärnan än tagande. Självintresse och ”the survival of the fittest” är förvisso en stark drivkraft men det är bara en del av sanningen. Tyvärr får vi aldrig höra talas om den altruistiska sidan av oss – det är inte norm i samhället, istället vill många donatorer vara anonyma.

Så när vi bygger våra organisationer på principer som handlar om själviskhet får vi inte ut det mesta ur en organisation, poängterar Lieberman. Drivkraften att hjälpa andra är inbyggd i vårt operativsystem och belönas av hjärnan, men detta talas det alltför sällan om.

Två sätt att komma in i andras psyken 

Vårt operativsystem gör att vi är fascinerade av vad som pågår i andras tankar, men hur kommer vi in i andras psyken? Liebermans teori är att social kognition är så viktigt att hjärnan har utvecklat två separata system för detta ändamål.

Det ena systemet kallas spegelneuron. Spegelneuronen gör att när vi tittar på när andra utför något aktiveras automatiskt

leibermanfakta

samma delar i vår egen hjärna, precis som om det var vi själva som gjorde det dom gör (Se Holone nr 2/2011). Vissa forskare menar att vi med spegelneuronen även kan dela andra människors mentala tillstånd och intentioner.

Det andra systemet kallas mentalisering eller ”theory of mind” och är vår förmåga att föreställa oss och tillskriva andra vad de tänker, känner och vill.

Systemen kompletterar varandra. Spegelneuronen ger oss svar på Hur och Vad den andra personen gör. Medan mentaliseringen innehåller mer magi, tycker Lieberman, för den handlar om Varför personen gör som den gör och vad som driver den.

Hjärnan skarvar 

Mentalisering är ingen automatiserad process utan något vi bestämmer oss för att göra. Den kostar mycket energi och är därför känsligt för kognitiv belastning. När vi blir trötta blir vi mycket dåliga på att sätta oss in i en annan människas situation. Men hjärnan säger inte till när ”batteriet är lågt” utan skarvar istället ihop något lögnaktigt. Tyvärr tror vi på detta, säger Lieberman, och menar att det är mycket svårt att veta vad någon annan tänker. Vi kan inte vara säkra på att vi har rätt.

Ledare idag alltför analytiska 

Hjärnans aktivitet kan delas in i det analytiska, ”task-positive network” och standardnätverket, DMN, ”task-negative network, TNN”. Nätverken fungerar inte samtidigt. Det betyder att när vi sysslar med analytiskt tänkande, som i styrelserummen, vid datorn eller annorstädes, har vi inte förmåga att ”ta in” och förstå de andra personerna i rummet. Det är kanske därför som den ”analytiske chefen” inte alltid är så omtyckt av sina anställda – det sociala nätverket i chefens hjärna slås aldrig på. Lieberman har just nu studier på gång där han undersöker om förmågan att mentalisera går att träna upp.

Publicerat av:
Marie Ryd
Marie Ryd
1 februari 2014

Kontakt: 0708 - 67 48 70
marie.ryd@missinglinks.se
Tillbaka till Forskningsbanken

Liknande artiklar

Att förebygga är lönsamt

Nytt om stress

Hjärnan dansar med årstiderna